Zdarzają się branże gdzie udaje się wprowadzać nowe rozwiązania tylko i wyłącznie z reakcji na silne, zwerbalizowane oczekiwania klientów. Czyli bardziej re-aktywnie niż pro-aktywnie. Ale takie sytuacje dotyczą naprawdę małego odsetka firm, które w rezultacie doskonałych, długotrwałych relacji z odbiorcami mogą mieć pewność, że kiedy ci odbiorcy będą potrzebować nowych rozwiązań, poinformują o tym firmę i poczekają aż ta wdroży je u siebie. To naprawdę wyjątkowe sytuacje. Oczywiście do pozazdroszczenia:)

W większości przypadków to jednak na firmie spoczywa odpowiedzialność stałego ulepszania i proponowania coraz to nowszych usług i produktów w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby klientów. I tu zaczynają się komplikacje. Im mniejsza jest firma tym większe wyzwania. A wyzwań jest kilka:
 

Źródło zmian

Często pomysły na innowacje przychodzą tylko „z góry”. To zależy w dużej mierze od kultury organizacji, ale zauważam tu również ogromną korelację z wielkością firmy. Im mniejsza firma tym mniejsze rozproszenie odpowiedzialności, a co za tym idzie mniejsze zaangażowanie pracowników w rozwój organizacji.
 

Ograniczone zasoby

Do pracy nad projektami rozwojowymi potrzebni są ludzie. To chyba jedyna rzecz, której nie da się zastąpić żadną technologią. Przy coraz większych kosztach pracy i ogromnej potrzebie optymalizacji zasobów ludzkich, często trudno jest podjąć decyzje o przeznaczeniu czasu na projekty własne, czyli nie przynoszące bieżących przychodów.
 

Szkoda czasu na pomyłki

Tym trudniej inwestować czas pracowników w prace rozwojowe, że poza brakiem wpływu na bieżące przychody, mogą okazać się całkiem nietrafione (jak to często bywa z projektami innowacyjnymi). To nie jest inwestycja typu zakup linii produkcyjnej, która ma swoją wartość. Po nietrafionym projekcie jedyne co zostaje to niesmak, i może trochę doświadczenia. 
 

Klient jest najważniejszy

Wbrew pozorom, ta zasada (poza tym, że jest z gruntu bardzo pożądana) często również ma negatywny wpływ na tempo prowadzenia projektów rozwojowych. W przypadku nierównomiernego obłożenia pracą dla klientów zewnętrznych, zawsze w momentach wzmożenia realizacji zleceń na rzecz klientów zewnętrznych, w myśl zasady „wszystkie ręce na pokład”, w naturalny sposób odkładamy projekty wewnętrzne i skupiamy się na bieżączce. A powroty do zaczętych projektów są jeszcze trudniejsze od inicjowania nowych. 
 

I trudno w sumie się dziwić, że tak mało firm prowadzi systematyczne działania rozwojowe. A może rzeczywiście to przywilej zarezerwowany dla firm dojrzałych i ustabilizowanych? I, że pomimo wszystkich powyższych przeszkód, daje się jednak budować fajne, świadome podejście do rozwojowych projektów wewnętrznych.

Jak pomoc zewnętrzna może „popchnąć” projekty wewnętrzne?

Logicznym wydaje się, że projekty wewnętrzne trzeba robić samodzielnie. Bo przecież „Jak ktoś z zewnątrz będzie wiedział co my potrzebujemy wewnętrznie?” Oczywiście, cala wiedza merytoryczna jest wewnątrz firmy, ale umiejętność zarządzania projektami innowacyjnymi to już osobna kompetencja i warto skorzystać ze sprawdzonych procesów. 

Dwa powody podstawowe: 

• może pomóc zminimalizować opisane powyżej ryzyka

• konsekwentny, mierzalny program staje się głównym źródłem motywacji dla zespołów

Zewnętrzni moderatorzy procesów innowacyjnych mogą przekazać firmie, a w szczególności jej zespołom wiedzę porządkującą podejście do innowacji. Przy okazji wspólnej pracy nad konkretnym projektem uczą efektywnego procesu tworzenia nowych rozwiązań w oparciu o potrzeby klientów, jak również z poszanowaniem wartości i celów firmy. Są metody na dokładne określenie kryteriów, które spełniać będą musiały przyszłe projekty. Robi się to z właścicielami/zarządami, tak aby uniknąć nieporozumień co do kierunków rozwoju firmy. Oddanie odpowiedzialności zespołom wymaga precyzyjnych ram, ale zdecydowanie podnosi kompetencje i poczucie wpływu wśród pracowników.

Elastyczność zewnętrznego partnera wpływa na możliwość dostosowania zasobów własnych. Są pewne etapy, które śmiało można zlecić na zewnątrz jeśli akurat nasi pracownicy mają natłok bieżących zadań. Jeśli mamy więcej czasu, prace prowadzone są przez pracowników firmy, jeśli mniej - przez partnera zewnętrznego. I nadal jesteśmy w stanie realizować projekty w założonych ramach czasowych. 

Takie podejście jest również uzasadnione ekonomicznie. Jeśli pracownicy są zajęci pracą dla bieżących klientów, firma ma większe przychody i może sobie pozwolić na outsourcowanie części zadań. Kiedy pracy jest mniej, pracownicy w większym stopniu angażują się w zaplanowane projekty wewnętrzne. 

Projekty z partnerami zewnętrznymi są niezastąpioną formą edukacji. Typowe „learning by doing”. Nie wysyłamy pracownika na samo szkolenie, ale pozwalamy mu poznać nowe praktyki pracy na realnych wyzwaniach firmy. Docelowo, taka współpraca prowadzi do przekazania wiedzy o tworzeniu i zarządzaniu projektami innowacjami do wewnątrz firmy. Z czasem, nabywasz umiejętności, firmy decydują się na stworzenie własnych procedur. To idealny krok pomiędzy stanem „nie mamy czasu na projekty rozwojowe” a wewnętrznym działem innowacji.

Korzyścią nie do przecenienia przy współpracy z partnerem z zewnątrz jest znacznie większy poziom mobilizacji obu stron. Dużo łatwiej rozliczyć firmę zewnętrzną z terminów i rezultatów niż własny zespół. W ten sposób partner staje się głównym „motywatorem” dla całego zespołu. A znając metody pracy w zespole wie jak zachęcić do realizacji zadań. W każdym momencie może również posłużyć pomocą.

W Design Thinking Institute cieszymy się, że z naszym programem „Zewnętrzny Dział Innowacji” udaje się pomagać naszym klientom w wejściu na drogę świadomego rozwoju. Chciałabyś wiedzieć więcej? A może masz inne doświadczenia z pracy z zewnętrznym wsparciem. Jestem bardzo ciekawa.